01.12.2021

Управление изменениями: кто такие change-менеджеры И действительно ли такая профессия существует

Долгое время change management ассоциировался только с одноименной поведенческой компетенцией – soft skill. На профильных тренингах лидеров учили проводить людей через трансформации, а работников принимать изменения. Модель change management была представлена как комплексный процесс из нескольких шагов, а сам термин ограничивался только планом обучения и коммуникацией. О том, почему классические схемы сегодня недостаточны для сложных трансформационных процессов, Оксана Франкив, начальник центра управления изменениями департамента менеджмента персонала UKRSIBBANK BNP Paribas Group рассказала издаданию Mind.

«Change or Die», – поют рокеры из группы Papa Roach, мотивируя нас смело становиться на путь личностных трансформаций. Этот девиз можно без лишних сомнений применять и в корпоративном мире, учитывая скорость и количество изменений, которые мощной волной накрывают бизнес в последнее десятилетие.

Исследования показывают, что все больше компаний в мире осознают необходимость применения технологии Change Management на всех уровнях организации. Для этого в организационной структуре появляются новые роли управленцев с изменениями или создаются отдельные центры экспертизы. Change-менеджеры – это квалифицированные эксперты, обладающие рядом разнообразных методологий и подходов и в зависимости от масштаба и комплексности изменений извлекающие необходимый инструментарий из своего портфеля.

Еще в 2009 году группа экспертов по управлению изменениями со всего мира объединилась в Ассоциацию профессионалов по управлению изменениями (ACMP), чтобы консолидировать лучшие практики и разработать стандарт для дисциплины change management. Таким образом, управление изменениями перестает быть лишь компетенцией лидеров и развивается как полноценная профессия.

Hard и Soft: что важно для change-менеджера

Для успешного внедрения изменений, на мой взгляд, уже недостаточно владеть только методологией. Сегодня change management – кросс-дисциплинарная сфера, где применяются инструменты и техники по разным направлениям: организационному развитию, менеджменту, психологии, культурологии, бизнесу и т. д.

Каждое изменение – своеобразный продукт, который также нужно продать: заинтересовать идеей, сформировать лояльность и преданность у «клиентов».

В этом случае помогают инструменты маркетинга – правильное позиционирование, сегментация клиентов, определение ключевых месседжей, стратегия коммуникации и продвижение. Учитывая, что мы живем в мире digital, необходимо также планировать и проводить кампанию по продвижению изменений с использованием инструментов цифрового маркетинга.

Цель change management состоит также и в формировании причастности людей к изменениям, поэтому важную роль играют навыки фасилитации и медиации. Фасилитация помогает объединить людей вокруг идеи, структурировать обсуждения и разные точки зрения, привести их к единому видению.

Медиация – незаменимый навык для разрешения противоречивых ситуаций. Как известно, сопротивление – это совершенно естественная реакция на смену, ведь она затрагивает разные группы стейкхолдеров с непохожими потребностями и интересами, отличными точками зрения на происходящее. Поэтому балансировка интересов и урегулирование спорных ситуаций – это стандартная ситуация для любого change-менеджера. Техника дизайна мышления и Test and Learn помогают при разработке новых программ и процессов. При этом важно не только сделать дизайн и наделить процесс новыми атрибутами, но и учесть все имеющиеся практики и требования, оговоренные, например, законодательством или внутренней политикой компании.

И здесь всегда происходит столкновение между напряженным «новым» и комфортным «старым», которое на подсознательном уровне шепчет: «Это работать не будет». Здесь хочется процитировать одного коллегу: «Old ways will not open new doors (старые подходы не открывают новые двери)». Таким образом, техники дизайна мышления помогают не только создавать, но и минимизировать сопротивление, а также повышают вовлеченность участников рабочей группы.

Порой спланировать и подготовиться к изменениям нет возможности. Это случается, если change-менеджер приступает к работе, когда проект уже запущен или когда необходимо срочно включать антикризисный режим – как было, например, после начала пандемии коронавируса. Однозначно, список знаний, умений, навыков и компетенций можно продолжать.

Очень важно уметь измерять эффективность change management. Это позволяет управлять не только процессом изменений, но и ожиданиями стейкхолдеров. Поэтому после каждого действия или мероприятия мы измеряем эффективность, обязательно собираем обратную связь, анализируем данные, общаемся со стейкхолдерами и используем полученный опыт в следующей итерации. Например, уровень готовности и восприятия изменений в конкретных подразделениях, где они внедряются, уровень удовлетворенности сотрудничеством с проектной командой, уровень поддержки со стороны топ-менеджмента, эффективность коммуникационных кампаний, объемы, реакции, уровень удовлетворенности или текучести.

Этим летом я выступила на международной конференции Change management Global Connect, которую каждый год организует Association of Change management Professionals (ACMP Global). Конференция объединила около 1000 участников из 20 стран мира, спикеры представляли свои презентации на 8 языках. И спикеров, и участников объединяло единое понимание проблематики, а также использование подходов и инструментов. С гордостью могу сказать, что наш опыт полезен и интересен другим странам, несмотря на разницу в культуре и часовых поясах. Я получила много интересных вопросов на конференции и положительной обратной связи после ее завершения.

В UKRSIBBANK BNP Paribas Group мы выделили change management в отдельный центр экспертизы в HR-подразделении несколько лет назад. Именно HR-подразделение в основном создает продукты и процессы, влияющие на работников и охватывающие всю организацию или являющиеся ключевым партнером бизнес-трансформаций, в которых участвуют люди и которые влияют на людей. Change management позволил нам увеличить качество и быстроту внедрения новых программ и процессов и – что еще более важно – сформировать доверие и принятие изменений.

Так, программа Good Place to Work («Лучшее место для работы») запускалась после нескольких лет сложных оптимизаций и сопровождалась неоднозначной реакцией ключевых стейкхолдеров и недоверием со стороны сотрудников. Основными задачами программы были повышение уровня вовлеченности и лояльности сотрудников к бренду, снижение текучести персонала для реализации новой трансформационной стратегии компании. Сегодня эта программа признана профессиональным сообществом как лучший подход к управлению брендом работодателя в Украине. Чтобы систематизировать все необходимые навыки и знания, мы создали профиль Change Maker, где описали все необходимые soft- и hard-скилы. Мы начинаем масштабирование экспертизы и создание сообщества тех, кто управляет изменениями. В каждом подразделении будет свой change maker, который будет поддерживать локальные или трансверсальные инициативы подразделений с точки зрения people side of change.

Профессия change-менеджер относительно новая, и у каждой организации есть свои ожидания и требования к этой роли. Однако сегодня запрос на change manager все чаще появляется в ленте LinkedIn, и уже перестает быть профессией будущего, теперь это профессия настоящего.

Материал опубликован 30 ноября 2021 г на сайте mind.ua

Поделиться страницей: